Dossiers de lecture

L’intervention de régulation psycho-sociale dans les établissements et services sociaux ou médico-sociaux

Écrit par Jean-Hilaire IZABELLE. Publié dans Dossiers de lecture

La démarche psychosociologique de régulation au sein des organisations associe, rassemble, interroge et coordonne les éléments - verbaux, non-verbaux et para-verbaux - délivrés par les groupements humains. Les configurations sociales que sont les associations, les établissements et  services sociaux ou médico-sociaux forment des lieux systémiques, des univers de sens que l’on nomme : équipes de travail, zones organisationnelles, aires socio-affectives, … à prioriser et à comprendre.

Un groupe fonctionne comme un organisme et s’inscrit dans un cycle de vie : il naît, atteint sa maturité, se dégrade et meurt. Les éléments qui le composent ne sont pas une juxtaposition d’individus mais une totalité dynamique qui possède une identité spécifique résultant de leurs interactions. (J. DREVILLON, 1973). A partir des buts et de l’activité qu’il se donne, des phénomènes internes d’attraction (affinités) et de répulsion, des forces et des intérêts personnels en présence, ses membres s’assimilent - tant bien que mal - les uns aux autres, par les contraintes normatives mais encore par les passions et les instincts.

Le groupe crée un champ dynamique composé de canaux de communication, de frontières et de barrières … Toute information, toute présence - en fait tout élément - appartenant au « non groupe » (exogène), n’est accepté que dans la mesure où il peut s’intégrer en son champ, dans sa « groupalité ».

POUVOIR STATUTAIRE ET POUVOIR ORGANISATIONNEL

Article de JH IZABELLE
Article de JH IZABELLE

« Sans maîtrise du pouvoir organisationnel, le pouvoir statutaire n’est rien » (M. CROZIER et E. ERHARD, 1981).
Au sein d’un établissement social ou médico-social, comme dans toute autre organisation, se déroule un jeu de forces permanent dans une dynamique instable (pressions, influences, calculs, marchandages, …), qui font de la maîtrise du pouvoir ou de l’une de ses fractions, un objet à conquérir, à élargir ou à conserver.
Un milieu et un environnement institutionnels incertains : vacuité d’un (ou de plusieurs) membre de l’encadrement contesté dans ses capacités à faire ; absences de règles claires de fonctionnement, souvent héritées du passé ; effritement des normes collectives ou encore management par l’affect … constituent, parmi d’autres, les éléments les plus fréquemment générateurs de conditions favorables à la prise de contrôle, par un ou plusieurs sous-systèmes, de zones impondérables, non délimitées et non définies.
Dans chaque organisation, à tous les niveaux de la hiérarchie, s’étendent des domaines de réduction des contraintes, périmètres de confort, prés-carrés (personnels ou de groupe) aux contours indéterminés, des marges de libre-arbitrage quant à ce qu’il convient de faire ou de ne pas faire, d’accepter, de négocier ou de refuser : des espaces de non-conformité au prescrit.
Lieux d’influence pesant sur le fonctionnement institutionnel, ces comportements personnels ou collectifs sont, pour une large part, non prévisibles (grisés) car dépendant de variables aléatoires. Ils constituent des  « zones d’incertitudes » pour le pouvoir statutaire de l’établissement.

 

Ces construits sociaux, spécifiques à chaque structure, contribuent au renforcement de jeux d’alliances informels - éphémères, précaires ou plus durables - qui associent stratégiquement les acteurs, au bénéfice et/ou au détriment de l’organisation. Ils participent étroitement au système de régulation interne de l’institution.

Dans les établissements et services sociaux et médico-sociaux - dont la majorité des personnels appartient au pôle éducatif et dans un moindre effectif au pôle thérapeutique - plusieurs sources concourent à l’accroissement du pouvoir personnel de l’acteur au travail (marginalité sécante) : la possession d’une compétence ou d’une spécialisation fonctionnelle particulière ; une aptitude à la conceptualisation et à la prise de parole ; un volume élevé d’initiatives et de propositions, des liens privilégiés avec l’environnement de l’institution ; une position relai dans la circulation des flux informatifs en intra, voire encore une fine connaissance des règles et mécanismes organisationnels de la structure (s’agissant notamment de l’attribution des moyens …).
Atouts dans le jeu de celui qui les détient, ces capacités, aptitudes ou champs de compétences tangentiels, souvent pluriels, prennent une place importante au sein de son système personnel d’action (en conscience et en non conscience). Ils concourent à accroître son pouvoir médiateur sur l’organisation (positionnement) et ainsi à augmenter le degré de prévisibilité qu’il possédera de son environnement.

La zone de pouvoir organisationnel, maîtrisée par un individu ou un sous-système en son entier est, par nature, difficilement « palpable » et imprévisible. Elle devient élément stratégique dès lors qu’elle constitue un détour obligé pour le pouvoir statutaire, au moment de définir les choix, les priorités ou les engagements.
Un sous-système (par exemple, un service de milieu ouvert) qui constitue une zone d’incertitude organisationnelle préjudiciable au fonctionnement de l’organisation, s’identifie déjà par l’opposition foncière et régulière de ses membres au pouvoir statutaire. Dans le discours et dans l’action, cette opposition prend diverses formes :

  • non utilisation des canaux traditionnels de transmission ;
  • ralentissement et distorsion des informations descendantes ;
  • propagation interprétative d’informations encore non officielles ;
  • tendance à se protéger derrière les procédures et les normes ;
  • maintien du consensus interne au détriment de l’efficacité du travail ;
  • oppositions réservées, critiques ou franches vis-à-vis de toute proposition ou initiative institutionnelle pouvant menacer son influence et son autonomie : « ce n’est pas à moi (à nous) de faire cela » ;
  • culture intensive des petits espaces non maîtrisés par l’institution (jeux d’alliances conjoncturelles favorisant l’approvisionnement [intérieur] de la structure en non-dits) ;
  • victimisation de l’entité en son entier (méfiance systématisée) : « menacé en permanence » par un environnement général ou un pouvoir hiérarchique «  qui ne comprend rien » ; « aveugle et  incompétent » ; « sournois et manipulateur » ; « qui essaie continuellement de nous diviser » ; « indifférent à nos préoccupations » …

Un pouvoir statutaire contrôlant un pouvoir organisationnel clairement partagé - établi par exemple sur un modèle de management de type participatif (intégré) - grippe, en partie, les mécanismes d’apparition des zones étendues de pouvoir autonome intangibles, facteur insidieux de désorganisation interne au niveau de la structure d’établissement (D. BERIOT, 2006).

DES SYSTÈMES MENACES DE FERMETURE  

Dans une organisation (système), certaines unités (sous-systèmes) s’installent dans une dynamique de fermeture progressive, jusqu’à devenir quasi réfractaire et fonctionner en vase clos. Un système fermé est composé d’un ensemble d’individus en interaction peu influencés par leur milieu, par leur environnement ; en fait par ce qui les entoure. (P. WATZLAWICK, J. WEAKLAND, 1981).

La stabilité de ce type de construction psycho-sociale en déséquilibre est fréquemment assurée par un état de désordre interne paradoxalement « organisé » dans lequel, bon an mal an, chacun se retrouve (notions croisées de place et de rôle). Dans la durée, cette structuration ossifiée met au questionnement les capacités de l’unité considérée à remplir ses tâches …
Le temps n’a pas la même prise sur les systèmes ouverts. Le risque entropique (de désordre par déficit de communication) est faible pour ceux-là, puisqu’à la différence des systèmes fermés, ils échangent en permanence de l’information avec d’autres systèmes externes et d’autres sous-systèmes de leur propre organisation.

Mène souvent au constat de clôture une dynamique interne non suffisamment tonifiée : trop peu d’apports et d’échanges en provenance de l’extérieur viennent aiguiser le questionnement.
Les indispensables interactions - base de survie d’un système - sont négativement générées (frictions internes, disputes puériles, vains conflits déclarés ou larvées). Un système fermé induit un comportement de fermeture chez les membres qui le composent, qu’ils entretiennent et reproduisent en retour (dialectique systémique des parties et du tout). La consistance et la stabilité du système fermé reposent sur un bouquet de croyances et d’affirmations (co-construit) qui participent étroitement à sa régulation interne (P.WATZLAWICK, J. BEAVIN, D. JACKSON, 1972).
La fermeture d’un sous-système - tel un service - ou d’un système en son entier (forte contagiosité du phénomène), une fois devenue totale, aboutit à un climat social  à la fois craintif et agressif. Chacun pressent - de manière plus ou moins confuse - qu’une sortie de l’anomie (désagrégation interne) par une modification acceptée des « règles du jeu » (normalisation) viendrait, symétriquement, signifier la fin du système lui-même, équivalent à une perte totale de confort, de repères et d’identité ... Certains membres, ne trouvant pas de réponses à ces craintes, se réfugient dans une attitude démissionnaire, qui ne fait qu’accélérer le processus de dégradation.

Dans cette situation de crise interne souvent couvée depuis des années - évoquée ici à grands traits - les membres de l’effectif institutionnel, absorbés par la manutention inter individuelle des oppositions de personnes, sont sourds aux messages externes qui leur parviennent (effets du halo négatif). Seules les affaires internes, celles convergeant vers la sauvegarde de l’existant, agrègent les énergies.  
La crise peut se prolonger dans la durée et installer un état de stagnation qui facilite l’instauration d’un climat de règlement de compte permanent : le temps de vie collective est rythmé par de sourdes luttes intestines au caractère délétère, particulièrement dans les sous-systèmes (groupes restreints).

Une réaction fréquemment rencontrée est alors d’écarter toute critique et plus globalement tout questionnement. Les membres du groupe rejettent les propositions exogènes et prennent ensemble position vis-à-vis de ce qui (ou de celui qui) pourrait constituer une menace d’examen de ces rapports internes en pseudo-équilibre.  
Ce mécanisme de défense primaire (premier) est celui des systèmes institutionnels fermés, dès lors que leur fonctionnement est interrogé (régulation exogène) et que les réponses doivent être formulées à partir d’un embarrassant « qui sommes-nous » ?  : définition des tâches à accomplir, mise au jour des comportements et attitudes, des réponses apportées (collectives et individuelles), recensement et examen de la validité des appuis, des leviers et des outils utilisés, …
Face à ce danger potentiel d’évolution et de changement, le comportement « reflexe » d’un système ou d’un sous-système fermé -  à plus forte raison s’il est réputé autonome et compétent - consiste à opérer un mouvement de repli sur soi, à boucher les issues et à parasiter les communications (distorsion accentuée des messages d’information). Les énergies seront mobilisées, le plus longtemps possible, au maintien de cet entre soi qui constitue la meilleure garantie de préservation du statu quo (point de jouissance). La résistivité collective au travail de transfert entrave efficacement le redouté passage au transfert du travail.

LES AIRES SOCIO-AFFECTIVES : L’ACTIVITÉ D’UNE AIRE  NÉGATIVE

Collectives, les zones d’incertitudes organisationnelles se constituent sur des bases d’affinités « électives » (connivences en miroir), ou encore sur celles d’une étroite et durable vicinité - encouragée par une structuration institutionnelle et des conditions de travail particulières - jusqu’à former des aires socio-affectives homophiles distinctives, qui pourront s’avérer positives, fonctionnelles ou négatives (R. Bales, 1972).
Dans toute aire socio-affective, c’est par la fonction d’identification qu’un lien de solidarité interactif s’établit entre les personnes, à partir de certains types de besoins. Cette spécificité s’exprimera  plus clairement en sous-groupe, dans les espaces connexes de convergence d’intérêts, propices à l’expression d’un niveau de conduite interpersonnelle resserré.

(...)

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Merci à Jean-Hilaire IZABELLE (PSYCHOSOCIOLOGUE - PSYCHOTHERAPEUTE) pour sa publication

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Bibliographie

- BALES R., 1972, « Rôles centrés sur la tâche et rôles sociaux dans des groupes ayant des problèmes à résoudre », in LEVY A., 1972, « Psychologie sociale », Paris, Dunod.
- CORRAZE J., 2010, « Les communications non-verbales », Paris, PUF.
- CROZIER M., FRIEDBERG E. 1981, « L’acteur et le système », Paris, Seuil.
- DREVILLON P., 1973, « Psychologie des groupes humains », Paris, Bordas.
- ELKAÏM M., 2003, « Panorama des thérapies familiales », Paris, Seuil.
- MINTZBERG H., 1989, « Le management : voyage au centre des organisations », Paris, Editions d’organisation.
- MUCHIELLI A., 2006, « L’intervention en organisation : une question de légitimité systémique » in « Psychologie et systémique des relations dans les organisations », Paris, Eska
- WATZLAWICK P., 1980, « Le langage du changement », Paris, Seuil.
- WATZLAWICK P., WEAKLAND J., 1981, « Sur l’interaction », Paris, Seuil.

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