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L’étape du recrutement

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L’entretien d’embauche

C’est la technique la plus utilisée en France comme ailleurs avec 95% d’utilisation systématique.
Une enquête de 1999 classifie ce que l’on recherche dans un entretien.

  • Niveau de motivation pour le poste
  • A vérifier le contenu du CV et approfondir certaines parties
  • A évaluer certaines caractéristiques psychologiques du candidat
  • A évaluer le comportement du candidat en situation
  • A faire sa connaissance sans apriori
  • A évaluer certaines compétences techniques
  • A confirmer une première impression
  • A confirmer le résultat des tests passés précédemment

L’entretien sert parfois à motiver le candidat et pas seulement à l’évaluer. C’est aussi l’occasion de l’informer, de présenter le poste et l’entreprise.

La variété des entretiens d’embauche

Souvent, il s’agit d’un entretien unique avec un seul évaluateur : c’est la plus économique et le plus classique.
Parfois, il peut y avoir plusieurs entretiens avec un ou plusieurs évaluateurs (entretiens séquentiels).
On a aussi les entretiens de groupes avec étude de cas. Ou des entretiens structurés ou situationnels.

Les risques de dérapage :

  • Les entretiens de séduction : l’observateur tente d’obtenir un consensus, de plaire via la manipulation.
  • Les entretiens inquisiteurs : où l’on a des questions indiscrètes sur la vie privée (sexualité…)
  • Les entretiens provocateurs : l’observateur essai de déstabiliser le candidat en provoquant chez lui un malaise.

Certains recruteurs qui se jugent très bons développent des stratégies personnelles.

L’entretien classique : il doit s’inspirer du profil du poste et des informations dont dispose le recruteur. Le problème est que les informations sont souvent vagues puisque rarement tirées d’une analyse du travail.
Le recruteur utilise donc la psychologie de sens commun, les croyances intuitives et les TIP (théories implicites de la personnalité).

Variantes dans l’entretien classique :

  • Le non directif (pas très adapté)
  • Le semi-directif (plus adapté)
  • Le directif (ressemble à un interrogatoire ; le recruteur attend des réponses précises)

L’entretien structuré : entretiens récents et construit à partir d’une analyse du travail. C’est la technique la plus souple et les plus standardisée. On utilise une grille avec des Tasks (issus de l’analyse) et des compétences (réponses possibles quand la tâche se présente).
L’entretien situationnel : Même grille où l’on croise les Tasks avec les Compétences mais cette fois l’analyse du travail est faite avec la méthode des incidents critiques.
On va demander aux supérieurs et aux futurs collègues la réponse la plus adaptée. On vérifie par un suivi des candidats si ceux qui répondent de telle façon réussissent professionnellement.

L’entretien est une méthode qui a beaucoup de biais, très vulnérable car de nombreux facteurs influencent la décision finale.

Il y a la première impression (qui a un poids déterminant même si les informations ultérieures la contredisent) ou encore l’ effet de halo (Les aprioris vont se généraliser à toutes les caractéristiques du candidat). Ainsi, la beauté induit-elle la sympathie et a un effet sur la prise de décision.
Il existe également l’effet de contraste qui veut que si un bon candidat passe avant vous, vous serez sous évalué et inversement si c’est un mauvais candidat, vous serez sur évalué.  Cet effet joue surtout pour un candidat moyen et l’effet de contraste explique en moyenne 11% de la variance pour la prise de décision.
On a également le stéréotype du candidat idéal : les normes de Rôle (jobs classés féminins ou masculins).
On peut également évoquer l’effet de similarité et la connivence. Les ressemblances objectives vont créer de la complicité avec des idées réciproques qui peut générer de la sympathie.  Dans le cas contraire, s’il y a trop de différences idéologiques entre les protagonistes, l’antipathie peut émerger.

Le temps de la décision arrive toujours trop tôt. En effet, selon Smith, la décision est prise dans les cinq premières minutes ou dans le premier tiers de l’entretien.  Cette décision est plus rapide si le candidat est jugé mauvais, et plus tardive si il est jugé bon.
Généralement, les informations sur le poste sont vagues et formulées en termes de traits de personnalité. Si on n’a pas de grilles pré élaborées, l’observateur fait appel à ses impressions et jugements. Quand les observations sont faites à partir de grilles, l’évaluation est plus fidèle et plus valide.

On constate également le poids relatif des informations (plus ou moins de diplômes, d’expériences…). On observe un poids plus important accordé aux informations négatives qui pèsent très lourd sur la décision. Aussi, certaines informations positives prennent-elles parfois une importance exagérées (avoir suivi une formation prestigieuse).

Il est également important d’évoquer ici les attitudes discriminatoires (handicap, sexe, attrait, ethnie). Pour exemple, à niveau de qualification égal, les femmes ont des évaluations moins favorables et ont moins de chance d’avoir le poste. Les salaires sont également moins importants. Elles sont embauchées pour des postes plus bas au niveau hiérarchique que leurs homologues masculins.
Il existe aussi des stéréotypes très négatifs par rapport aux personnes atteintes de handicap. Dans l’ordre, on a les handicaps mentaux, puis sociaux et enfin physique.
Pour finir, le vieil adage « ce qui est beau est bon » marche toujours. Les belles femmes sont préférées si le job est typiquement féminin (l’évaluation est défavorable pour les postes à responsabilité). L’attrait physique jouant de manière inconsciente.
En ce qui concerne l’ethnie, les stéréotypes perdurent et pour les jobs qualifiés, on privilégie les occidentaux tandis que pour les postes peu qualifiés, on préfère les étrangers.

Les qualités psychométriques de l’entretien

Si on a des mêmes grilles pour différentes observations et candidats, on diminue considérablement les biais précédemment évoqués.  Il faut absolument développer des entretiens structurés sur le plan éthique et méthodologique. Si dans une grille, on enregistre l’occurrence d’une réponse et d’un comportement, on diminue au maximum les biais d’erreurs d’évaluation.

Fidélité des entretiens classiques structurés et situationnels :

Pour ce qui est des entretiens classiques, on a une fidélité de .60 entre différents observateurs ayant assisté aux mêmes entretiens. Si il y a autant de désaccord, c’est parce que ces entretiens sollicitent des arguments personnels, des TIP, des stéréotypes. Les sources d’erreurs sont nombreuses. Il faudrait une fidélité proche de .80

En ce qui concerne les entretiens structurés, Lathan enregistre une fidélité inter observateur de .80
Pour les situationnels, Campion trouve .90

Validité des entretiens classiques, structurés et situationnels :

Les entretiens classiques donnent une moyenne de .20 de corrélation positive entre le prédicteurs et le critère (évaluation de différents sujets et réussite professionnelles ultérieure) ; ce qui est assez médiocre.
On peut donc dire que les entretiens classiques ne permettent pas de prédire une réussite professionnelle ultérieure.

En ce qui concerne les entretiens structurés et situationnels, on obtient une corrélation positive de .50 pour chacun. Ce n’est pas extraordinaire mais c’est déjà beaucoup mieux que les entretiens classiques.

Les méthodes qui donnent le plus de résultats (.54) sont les tests d’aptitude mentale générale et les échelles de travail.

Pour conclure, il est primordial de former les observateurs en les sensibilisant aux biais possibles et en leur apprenant à utiliser et à construire des grilles d’entretien.

A retenir :

  • Privilégier l’entretien structuré / situationnel
  • Fournir à l’observateur une description du poste tirée d’une analyse de travail.
  • Combiner l’entretien avec d’autres méthodes.

Le problème est que l’entretien classique est aimé car il est peu couteux et rend l’embauche « plus humaine ».

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