Théorie des groupes

Le leadership

Publié dans Théorie des groupes

Au départ, la psychologie-sociale a apportée une attention spécifique à la personnalité des "chefs". On cherchait à savoir s’il existait des traits de personnalité stables susceptibles de définir un leader.


Cependant, comme explique Deaux: "aucun trait unique ne suffit à caractériser de manière consistante le leader." Elle ajoute que "Même l'intelligence ne s'est pas avérée être un trait majeur pour la définition du Leadership". Ce fut donc un échec qui conduit les psychosociologues à s'intéresser alors à un éventuel style idéal de commandement.
 
Levy-Leboyer définit le leadership comme "un processus d'Influence sociale par lequel un individu amène un groupe à atteindre des objectifs. Le leadership n'implique pas seulement le fait de faire faire quelque chose à d'autres individus, mais également (ce qui n'est pas le cas pour les relations d'autorité) la capacité à changer l'attitude des membres du groupe, à les mobiliser et à entraîner leur adhésion à des buts communs. De ce fait le leader doit savoir susciter les motivations et entraîner ceux qui le suivent bien plus que les diriger de manière autoritaire."

Pour conclure sur les définitions proposées, on retient que le leadership correspond à l'influence d'un individu sur le groupe. Elle est donc personnelle, non coercitive et fondée sur la communication. On peut dire qu'elle ne s'appui pas sur la position sociale ou d'autorité du protagoniste.

Classiquement, on définit un leader comme une personne de confiance, dont le destin est lié à celui du groupe. C'est une personne qui a du charisme et des qualités d'orateur.

Il existe deux principales approches théoriques du leadership:

L'approche personnaliste

Elle se fonde sur l'idée que le leadership trouverait sa source dans la personnalité ou les comportements du leader. Pour exemple, Forsyth en 1990 nous dit que le leader sait s'adapter aux situations et qu'il a le sens des responsabilités. Il dispose de qualités appréciées par autrui. Certaines études montrent une corrélation entre la taille de la personne et le leadership, on aurait d'autant plus de chances d'être leader que l'on est grand.
Pour ce qui est du comportement, Blake et Mouton en 1978 ont répertorié deux dimensions dans les comportements du leader à savoir l'orientation vers la tâche et l'orientation vers les relations.
A partir de ces deux dimensions (production et relation), Blake et Mouton distinguent cinq styles de management:

  • L'autocrate: ne contrôle que la production. Le subalterne n'est qu'un moyen qui doit être rigoureusement contrôlé.
  • Le leader social: privilégie l'ambiance et le climat (évitement du conflit). Le rendement n'est qu'un moyen au service de recherche de cohésion sociale. On laisse les subalternes autonomes.
  • Le laisser faire: ne s'implique sur aucune des deux dimensions.
  • L'intermédiaire: cherche à faire le compromis entre les deux dimensions.
  • L'intégrateur: suscite l' engagement de son personnel autour des dimensions productives. Il s'attache à faire participer ses subalternes, à les impliquer sur les processus de planification et de contrôle des tâches.

graph leadershipL'approche interactionniste

Cette seconde approche avance l'idée que le leadership est efficace à condition que les relations entre les membres du groupe s'accordent avec le style du leader.

On peut définir trois modèles de leadership:

Le modèle fonctionnel

Hemphill et Coons en 1950 ont élaboré le LBDQ (questionnaire de description des comportements de leadership) qui comprenait 150 items. C'est à partir de ce questionnaire qu'ils ont différentié deux catégories de comportement du leadership:

  • L'ensemble des comportements de considération (centrée sur les personnes) La considération souligne la fonction relationnelle du leadership.
  • L'ensemble des comportements "d'initiation de structure" (orienté vers la planification de la tâche)

Pour Argyle en 1972, il semble que la productivité soit à son maximum lorsque les personnes ont une réelle liberté dans la réalisation de leurs tâches tout en étant avec leur superviseur.

Halpin et Winer en 1952 ont travaillé sur les groupes de l'industrie et de l'armée. Ils soulignent que les deux dimensions (relationnelle et d'initiation structurelle) sont indépendantes. Ils précisent que le lien entre productivité et considération est instable mais ajoutent que le lien entre considération et satisfaction au travail (turn-over, absentéisme...) est important. Pour Argyl, il semble que la corrélation positive entre considération et satisfaction au travail est effective s’il existe des récompenses pour les subordonnés.

Argyl ajoute aux deux dimensions précédentes, la suivante: le style "démocratique-persuasif".
Ce dernier se caractérise par trois manières d'agir du leader:

  1. La motivation des individus grâce à l'explication et la Persuasion plutôt que par les ordres
  2. La possibilité donnée aux personnes de participer aux décisions
  3. L'utilisation des techniques de discussion et de prise de décision de groupe

Le modèle de contingence

Ce modèle part du constat que les types de comportements du leader et les performances ou les climats de groupe sont souvent instables et contingents. On doit ce modèle de contingence à Fiedler en 1967 qui identifie quatre composantes:

  1. La personnalité du leader. L'auteur retrouve, via son questionnaire LPC, les deux composantes vues précédemment. On a les leaders préoccupés par l'obtention de résultats de groupes satisfaisants (orientés vers la tâche) et les leaders davantage préoccupés par le climat du groupe. A ces deux composantes sont rattachés trois facteurs de situation:
  2. La relation entre le leader et les membres du groupe (attraction versus rejet)
  3. Le degré de structuration de la tâche, le nombre de solutions possibles et la possibilité de vérification du bien fondé des décisions prises.
  4. Le pouvoir associé à la position du leader (récompense, légitimité...)

C'est la combinaison de ces différents facteurs qui permet de définir le degré de contrôle propre à chaque situation.

Le modèle fondé sur l'appartenance au groupe psychologique

Cette conception contextualise notre perception du leader en la plaçant sous le continuum interpersonnel-intergroupe de Tajfel.

Sur le pôle interpersonnel, les interactions entre les personnes sont déterminées par leurs caractéristiques personnelles. Ici, les appartenances de groupe ont peu de saillance psychologique et le leader sera jugé par rapport à ses aptitudes interpersonnelles (récompenses...).
Sur le pôle intergroupe, les interactions relèvent des caractéristiques de groupe de Sujets, des appartenances collectives. Les facteurs contribuant à la saillance de l'appartenance de groupe sont par exemple la compétitivité. Cela s'accompagne d'effet de dépersonnalisation. Ainsi, le leader sera jugé en fonction de son apport au groupe dans sa totalité.

Tannenbaum et Schmidt (1958,1973) nous parle de leadership situationnel. Ils ont identifié une gamme de comportements en fonction de quatre variables:

  1. Les caractéristiques du leader (valeurs, qualités de commandement, confiance...)
  2. Les caractéristiques du groupe (Compétences, autonomie, initiative...)
  3. Les caractéristiques de la situation (Nature des problèmes, coutumes...)
  4. Les priorités d'objectifs du leader (Travail d'équipe, motivation, changement...)

A partir de la combinaison de ces quatre variables, sept styles de leadership sont établis allant de l'autocratie à l'autogestion.

Pour conclure, il importe d'analyser le leadership dans son contexte situationnel. On ne peut dire qu'un style de commandement est supérieur à un autre. Cependant, on peut tenter d'évaluer en quoi tel style est en adéquation avec telle situation.


Références:

Bergeron, JL. (1979). Le leadership I: Traits personnels et comportements des leaders.
Lippitt, R., et White, R.R (1965). Une étude expérimentale du commandement et de la vie de groupe. In A.Levy (Eds). Psychologie sociale, textes fondamentaux. Paris: Dunod.
Moscovici, S. et Doise.W (1992). Dissension et consensus, une théorie générale des décisions collectives, Paris, PUF.
Petit, F., et Dubois, M. (1998). Introduction à la psychosociologie des organisations. Dunod

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